Hosted by Shinichi Takano · 🇺🇸 US · JA · 275 episodes
Established thought leaders with verified media credentials.
マネジメント、組織開発、組織改革のベテランコンサルタントの2人が、理論に走りがちな組織の話題を、現場の実話を交えてギリギリトーク。実戦経験を、楽しくゆる〜く語り合います。過去に別の音声メディアで公開していたトークのバックナンバー（#000〜#015）や、それぞれのブログ、noteは「いまのたかの」のホームページをご覧ください。ラジオでは語りきれないところを補足しています。
Shinichi Takano hosts 組織ラジオ いまのたかの, a business show with 275 episodes published.
「管理部門は、ミスなく事務処理をこなす“作業部門”である」——そう思い込んでいる経営者は少なくありません。現場に向かなかった人材の受け皿になり、専門職として固定化し、いつしか経営や現場から距離が開いていく。今回はまず、多くの会社で起きている管理部門の“失敗傾向”を掘り下げます。 しかし本来、管理部門は会社の未来を先に準備する部署のはず。土台づくり、組織開発、変革の推進、そして経営の参謀——現場が「今」を追いかけている間に、誰かが未来を見
前回の「発表しないワークショップ」に続いて、今回も今野からのパラダイムシフトです。 きっかけは、前回のワークショップの「隠し味」が、今年4月に入ったばかりの新人だったこと。既成概念のない素朴な発言、5年後・10年後のビジョンを語るときに最も当事者となる存在、就活を終えたばかりで他社も社会の変化も知っている――新人は、会社にとって最も新鮮な「外部人材」なのではないか。 ところが一般的な新人受け入れは、早く戦力化し、会社に慣れさせることに力
多くの会社は、本当は社員にビジョンを「自分ごと化」してほしいと思っています。でも実際には「浸透」——つまり理解させる、分からせる——に留まりがちです。そして目的が浸透・理解だからこそ、ワークショップは意味の理解を深める目的で「グループごとの発表あり」が定番になります。 今回のクライアント（100人規模の会社）の社長の要望は、最初から「浸透」ではなく「社員が自分ごと化すること」でした。そこで今野は、ワークショップの目的を「自分ごと化」に徹
エグゼクティブコーチングを手がける今野のもとに、40年前の元部下が会いに来てくれました。20代の頃に最初の上司として向き合った相手が、いまも忘れずに訪ねてくれる。それは何より嬉しい「表彰状」だったと言います。 その再会をきっかけに、今野が改めて言葉にしたのが「最初の上司の5カ条」です。新人を迎え入れる管理職は全国に数多くいますが、最初の上司こそが部下の人生を形づくる──そんな思いから生まれた5つの指針を紹介します。 第1条 部下の成果で
社内の部門横断委員会、情報共有で終わっていませんか？今回は、うまくいく委員会とそうでない委員会の根本的な違いを掘り下げます。 鍵となるのは「成果物を先に定義すること」と、「委員会は未来をつくる場である」という設計思想。タイムマトリックスの第2領域（重要だが緊急でない課題）を委員会に委ねる発想から、全社員がいずれかの委員会に所属し委員長を互選で選ぶ 天彦産業の事例 まで、具体的なモデルを紹介します。委員会を通じてリーダー人材が加速度的に育
採用・配置・育成・評価・異動——これらがバラバラに動いている限り、組織の人事課題は形を変えて繰り返されます。今野が相談を受けた営業会社の実例をもとに、「点の人事」が生み出す退職の連鎖とその根本原因を解説します。 問題は個別施策では解決できません。組織人事ポリシーを「人材フローマネジメント」という一本の具体的な流れに落とし込んで初めて、ポリシーは現場で生きるものになります。さらに、そのポリシーを人事部門だけが知っていても意味がない——「監
岩手の実家に帰省し、相続した山林・田畑と向き合った今野。放置されてきた山林・田畑を手入れして世の役に立つようにしようと決意したとき、ノスタルジックな原風景が新たなチャレンジの対象と見えたのです。 そんな目で山や森を眺めた帰り道、ふと湧き上がってきたのが「創業の精神に立ち返る5つの問い」でした。山や森の風景はコンサルティング会社を起業した頃に見ていたものと重なるのです。 ①何を解決したくてこの旗を立てたか、②時代が変わっても動かない価値は
今回の入り口は「経営にとって最も重要なことは何か」。エグゼクティブコーチングの現場で必ず行き着くこの問いに、多くの経営者は「利益」「戦略」「人」と答えますが、いずれも“結果”や“手段”にすぎません。本質は顧客価値の継続的な創出にあり、それを動かす二番目の鍵が意思の力です。これがなければ、組織は価値を生み続けられません。 意思は筋肉と同じで、鍛えなければ退化し、鍛えれば強くなる。大きな決断ではなく、優先順位の選択や「君はどうやる?」という
今回のテーマは「世代間ギャップ」。 「世代間ギャップを埋めるためにどうしたらいいのか」という悩みにハマっていませんか？ 世代間ギャップのある部下とともに仕事をすることはチャンスでもあります。マインドセットを変えてみるとマイナスどころか、自分も部下もチームもWin-Win-Winになります。 ではマインドセットをどう変えるのか。翻訳者からファシリテーターへ、心理的安全性から心理的責任感へ、暗黙知を協働して形式知へ、1対多から1対1へ。これ
クライアントの全社員総会での講演を控えた今野。新入社員に「組織改革の核心はあなたにある」と語りかけることにして、内容を思案中です。 その核心は「会社vs.個人」から「会社=個人」へとパラダイム転換することにあります。それを軸に話し合っていくと、組織改革には、会社（社長）が押すスイッチと社員自身が押すスイッチの二つがあることがわかりました。この二つのスイッチが噛み合った時、組織は変わり、個人は成長します。 この番組はSpotify、App
せっかく導入した1on1が、業務報告や説教の場になっていませんか？ 本配信では、現場で陥りがちな「失敗あるある」を６つに整理し、部下が自ら気づきを得るための理論と実践法を解説します。 1on1の目的は部下の成長。そのためには1on1を部下の「経験」を「概念化」し「再現性」ある成長へと変える場にすることです。 最後には具体的な型、GMC（グッド・モア・チャレンジ）メソッドの活用術を伝授。 1on1の質を劇的に高めたい人事・管理職必聴の27
定年退職後、雇用延長で働く人が増える時代。では、社会や職場から"ぜひ続けてほしい"と言われる人は、どんな人なのか？ 老いの工学研究所理事長・川口雅裕さん との対話をヒントに、今野と高野が深掘りします。 見えてきたのは「技術・能力」と「人柄」の両輪。長年の専門性に好奇心を掛け合わせてアップデートし続ける力、経験を若手に伝える"教え上手"の力。そして雇用延長で上司部下が逆転した時に問われる自己開示・柔軟性・好かれる力。 中でも最大のキーワー
今日は4月1日。たくさんの新入社員が社会人として羽ばたく日です。 「いまのたかの」の名付け親であり、この番組を毎回聴いてコメントを下さる柴田教夫さんは毎年4月1日に新社会人に向けて4つの珠玉のメッセージをFacebookに投稿されます。 実はそのひとつ目が、先週のドジャースの編成本部長の言葉に通ずるものがあります。そして今野がある会社の入社式でのスピーチで話した4つのことの１番目とも一致するのです。 今回は今野が入社式で話した4つのメッ
今回はNHK BS『栗山英樹 ザ・トップインタビュー 特別編 ドジャース・常勝軍団の秘密に迫る』を題材にしたお話です。 そこそこ強かったドジャースはさらに強くなることを目指してアンドリュー・フリードマン氏を編成トップに招聘します。 前職のタンパベイ・レイズのGM時代に、長期低迷するチームを地区優勝、ワイルドカードの常連に引き上げた手腕を買われたからです。 私たちはプロスポーツを見るとき、選手に注目しがちです。今回の番組は、フロント（経営
今回のテーマは「次世代の社員教育体系」について。 これまでの教育体系は言語・ロジック偏重になっているのではないか。その結果、「正しいけれどつまらない」答えに落ち着いてしまっていないでしょうか。 今野は人間の思考を「言語（ロジック）」「視覚（イメージ・構造）」「感覚（直観・感情）」の三層からできているのではないかとします。言語偏重から脱却し、視覚・感覚を鍛えるにはどうしたら良いか。 3つのアプローチを提起しました。 構造思考（俯瞰） 感性
「部長になった途端、何をすればいいか分からなくなった」「自分の課長が部長に昇進した途端、輝きを失った」—— そんな経験はありませんか？ 今回の組織ラジオでは、組織の中で最も役割が曖昧になりがちな「部長」という存在にスポットを当てました。 現場に直結する課長とも、ビジョンを掲げる経営層とも異なる、部長ならではの「ミッション」とは何なのか。高野が自らの経験から語る「上級課長からの脱皮」の瞬間や、今野が豊富なコンサルティング経験やエグゼクティ
今回の話題は、ビジョンが機能している会社と機能していない会社の差は何かということから、機能させるためにはどうすれば良いのかを語っています。 例によってアドリブなので、この5つの処方箋がMECEかどうかまでは検証していませんが、2人の経験からどれも重要だと思っています。 ビジョンは掲げた時には光り輝く看板になりますが、ビジョン達成に向けた熱量はその時をピークに下がっていき、早晩、看板倒れになってしまいます。 ビジョンが機能している会社を見
第2次高市内閣が発足、第1次内閣の全閣僚が再任されました。高市内閣はまだ発足したばかりですから評価するものではありません。しかし、その発足時の運営手法には、企業経営という側面での学びや気づきがあります。 内閣を「国を経営する“経営チーム”」と見立てて、組織ラジオ的切り口で見てみました。 各大臣（≒各役員）に具体的な指示書を出し、それを国民（≒社員）に公表するということなどは、従来の合意を前提とする日本型経営ではなく、CEOによるトップダ
「適正な人材配置」。言うは易く、行いは難しです。 なぜなら、外部環境と戦略・戦術の変化で配置先の組織が変わり、一方の配置される人も時事刻々と変化しているからです。今日の適材適所は明日の適材適所とは限りません。だから困難さが伴うのですが、人材配置（人事異動）を止めるわけにはいきません。 多数の会社を観察していると、うまくいっていない会社と比較的うまくいっている会社には人材に対する価値観の違いがあるようです。うまくいっていない会社は人材を“
前回は野中郁次郎さんの「放っておくと組織は内向きになる」という言葉から、内向きになった組織の症状について語りました。今回はその処方箋・・と言いたいところですが、特効薬はありません。いくつかの打ち手の複合効果を狙います。 そこで、そもそもなぜ放っておくと内向きになるのかという原因について考察します。その上で、打ち手の具体的ヒントを３つ語りました。 場の設計（会議改革） メッセージ設計（リーダーの姿勢） 評価制度の再設計 です。 前回の配信
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組織ラジオ いまのたかの is hosted by Shinichi Takano. The show is categorised under business (management) and has published 275 episodes.
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