Episode #1040
#1040 - Channel Sales: So wird dein Partnervertrieb erfolgreich – planbar und profitabel. Mit Rudolf Schuler.
Rudolf Schuler ist Gründer der 2p team GmbH und einer der wenigen deutschsprachigen Experten für Channel Sales. Der gelernte Ingenieur hat jahrelang Direct Sales und Channel-Organisationen bei Technologieunternehmen verantwortet, bevor er sich auf die Beratung von Software- und IT-Herstellern spezialisiert hat. Sein Buch „Channel-Management ohne Zufall" fasst seine Erfahrung aus über 20 Jahren Praxis zusammen — inklusive der Fehler, die er selbst gemacht hat. In dieser Folge geht es um Channel Sales als strategischen Multiplikator : Warum die meisten Unternehmen ihren indirekten Vertrieb nur verwalten statt zu managen, wie du die richtigen Partner identifizierst und mit dem „Fordern und Fördern"-Prinzip aus passiven Resellern aktive Verkäufer machst. Für alle, deren Vertrieb über Partner läuft — oder laufen sollte. ️ Links zur Episode Channel-Management ohne Zufall — Rudolf Schulers Buch bei Amazon 2pteam.com — Channel Sales Consulting & Lernplattform Kostenloses Strategiegespräch mit Christopher Funk Personen Christopher Funk: LinkedIn Rudolf Schuler: LinkedIn ⏱️ Timestamps 00:00 — Intro: Warum Channel Sales dein Vertriebsteam vervielfachen kann 02:08 — Gast-Vorstellung: Rudolf Schuler und „Channel-Management ohne Zufall" 04:09 — Die größte Herausforderung: Partner haben andere Interessen als Endkunden 06:41 — Fordern und fördern: Das Prinzip für aktives Channel-Management 09:30 — Partnerprofil und ABC-Segmentierung: Wer sind deine echten A-Partner? 13:19 — Umsatz vs. Deckungsbeitrag vs. Potenzial: Die richtigen KPIs 16:00 — Anreizsysteme: Wie du Partner motivierst, für dich zu verkaufen 20:27 — Forecasting im indirekten Vertrieb: Warum Stage-Gate-Prozesse entscheidend sind 23:04 — Wie führt man einen Channel Manager richtig? 25:44 — Direct Sales vs. Channel: Konflikte vermeiden, Synergien nutzen 30:17 — Channel-Management „nebenbei" funktioniert nicht 34:54 — Praxisbeispiel: Von 2–3 % auf zweistelliges Wachstum in 9 Monaten 38:35 — Die wichtigsten Instrumente zur Partnerbindung 42:12 — Zertifizierung und Enablement 44:33 — Events als Steuerungsinstrument: A-, B- und C-Partner-Events 46:17 — Buch-Empfehlung und Outro Transkript 00:01:29 – 00:03:37 Christopher Funk Wenn wir über Vertrieb sprechen, dann reden wir eigentlich immer, ja, du gehst zum Endkunden, machst du deine Doc-and-Pony-Show und dann machst du einen Abschluss und bist der Held. Aber es gibt dann noch eine andere Seite des Vertriebs, die auch extrem wichtig ist, die für viele Unternehmen eigentlich entscheidend ist. Je nach Branche mehr oder weniger wichtig und das ist das Thema Channel Sales. Das heißt, du hast eigentlich einen Zwischenhändler oder ein Systemhaus oder jemanden, der im Endeffekt dann den Kunden verkauft. Und das ist eine komplett eigene Kategorie des Verkaufens. Viele Unternehmen absolut lebensnotwendig, dass sie damit umgehen können. Aber ich finde, die meisten Unternehmen machen das nicht besonders gut. Und deswegen ist heute das Thema Channel Sales. Also es hat ja auch einen riesen Vorteil. Du kannst ja quasi, wenn du einen guten Channel Sales hast, kannst du deine Vertriebsmannschaft multiplizieren. Du hast fünf Verkäufer, hast aber drei große Händler, die jeweils 100 Verkäufer haben. Plötzlich hast du 300 Verkäufer auf der Straße, wenn du es richtig machst. Und die für dich einsetzt. Und in dieser Folge habe ich mir einen Experten eingeladen. Ich habe immer gesucht hier im Deutschsprachraum, mit wem kann ich denn mal über Channel Sales reden? Jens ist da da. Aber es gibt gar nicht so viele Leute, die sich darauf spezialisiert haben. Die meisten Vertriebe sagen, nee, Channel Sales, da habe ich keine Lust drauf. Das ist so, die hat nicht richtig verkauft. Und so weiter. Das dauert immer so lange, ist so kompliziert. Aber wie gesagt, für die meisten Unternehmen, auch wenn sie es heute noch nicht machen, ist es auf jeden Fall etwas, was man sich angucken muss. Habe ich eigentlich einen Multiplikator in der Hand, über den ich das machen kann? Für andere Unternehmen ist es absolut entscheidend im Geschäft. Die sagen, wir machen gar nichts direkt. Sehr, sehr viele Unternehmen. Müssten wir mal recherchieren, was eigentlich überwiegt. Aber in dieser Folge wirst du lernen, weil der Rudi auch ein Buch geschrieben hat, was sind so die wichtigsten Themen, wenn du deinen Channel sauber aufbauen willst, wenn du ihn sauber managen willst, wenn du deine Verkäufer richtig führen willst. Wie machst du das eigentlich? Und dazu ist der Rudi hier ins Studio gekommen. Er hat mich eingeschrieben und hat gesagt, hey, ich habe ein Buch zum Thema Channel. Und ich habe geschrieben, wie geil, endlich. Und dann auch auf Deutsch. Ja, genau. Und dann auch auf Deutsch, weil sonst gibt es eigentlich Literatur eher aus Amerika. Dann habe ich gesagt, komm doch mal bei uns ins Vertriebsfunkstudio. Deswegen ist er heute da. Herzlich willkommen, Rudi Schuller. Vielen Dank. 00:03:37 – 00:04:14 Rudolf Schuler Schön, dass ich hier sein darf. Ja, ein Channel ist so ein bisschen echt. Was heißt ein bisschen echt? Das ist mein Thema. Ich habe erst mal Direct Sales gelernt und habe eigentlich das, was ich im Direct Sales gelernt habe, übertragen in den Channel. Und meistens ist es ja so, dass gerade so Technologieunternehmen sagen, wir machen, wir bauen uns einen Channel auf, weil es Unternehmen gibt, die schon einen Zugang zu Kunden. Und das ist natürlich ein Partner oder ein Partnernetzwerk viel, viel schneller, als wenn man mit eigenen Leuten da eine Beziehung aufbauen muss. 00:04:14 – 00:05:04 Christopher Funk Ja, ich glaube, du hast es, es hängt, glaube ich, vom Produkt an ab. Also wenn du jetzt zum Beispiel, was ich, eine Cisco oder sowas, die halt so Großrechner herstellt, die hat eigentlich immer Systemhäuser, die im Endeffekt dann auch das Projekt umsetzen, das Ganze integrieren und so weiter. Aber auch viele technische Produkte, die halt irgendwo in ein Gewerk eingefügt werden. Da brauchst du ja nicht immer einen Integrator, einen Anlagenbauer, irgendjemand, der es macht. Du hast aber natürlich auch zum Beispiel, wenn du, es ist ja ganz oft, wenn du in ein anderes Land gehen willst und du sagst, ich will da keinen Vertrieb aufbauen, ich will keine eigenen Verkäufe haben, suchst du dir eigentlich immer entweder einen lokalen Vertrieb oder einen Händler oder einen Agenten oder sowas, der das dann für dich macht. Die die Sprache schon sprechen, im sorglichen Sinne, die den Zugang schon haben. Die den Markt kennen. Also ich arbeite gerade für Medizinproduktehersteller, die sind im internationalen Vertrieb, haben die nur Großhändler im Prinzip, die das für die machen. 00:05:05 – 00:05:17 Christopher Funk Die dann auch ins OP gehen und den Chirurgen zeigen, wie du das einsetzt und so weiter. Die haben gar nicht die Manpower, um das jetzt irgendwie in Brasilien oder sowas, deine OP-Begleitung zu machen. 00:05:17 – 00:05:38 Rudolf Schuler Ja, und die Technologie, die ist ja so schnell, also da brauchst du wirklich Leute, die das verstehen. Meine Kunden sind meistens IT, Software oder Elektronikanbieter. In der Regel haben die ein abgrenzbares Produkt, erklärungsbedürftig und da macht ein Channel absolut Sinn, einfach weil es schneller skaliert und am Ende auch günstiger ist. 00:05:38 – 00:06:06 Christopher Funk Ja, aber es ist natürlich auch tricky, weil du ja eigentlich gar nicht mehr diese klassischen Verkaufsinstrumente hast. Also du kannst supergeile Einwandbehandlungen machen und Abschlusstechniken haben, aber beim Channel funktioniert das ja nicht beim Partner, weil der hat ja auch andere Interessen eigentlich. Oft hat ja der Channel-Partner auch ein anderes Interesse als der Endkunde. Also der Endkunde will natürlich ein super gutes Produkt, möglichst preiswert haben, aber der Channel-Partner sagte, ich will möglichst wenig Aufwand haben möglicherweise und ich will viel Geld verdienen. 00:06:06 – 00:06:52 Rudolf Schuler Ja, also wenn ich mal so einen meiner Kunden rausnehme, einen Softwareanbieter, einen Hersteller für ERP-Systeme, der hat früher hätte man gesagt mehrere Systemhäuser, 30, 40 Partner in Deutschland. Und da ist es tatsächlich so, dass er das ausschließlich über dieses Netzwerk macht. Zum einen, weil er damit auch keine riesen Consulting-Truppe aufbaut, die eben dann die Implementierung macht, sondern das machen die Partner. Und dann hat er ein Standardprodukt, das eben von den Partnern gecustomized wird. Da gibt es eine Lösung, die ist dann eher für den Maschinenbau. Dann gibt es eine Lösung, die ist eher für die Medizintechnik. Und so skaliert letztendlich der Vertrieb viel besser. Und das, was du sagst, ich kenne viele Partnerorganisationen, wo das genauso ist, dass man eigentlich gar nicht steuern kann. 00:06:53 – 00:07:25 Rudolf Schuler Gute Channel-Organisationen versuchen aber, ein System zu etablieren nach dem Prinzip fordern und fördern, so dass man tatsächlich in so einem Co-Selling-Ansatz der Hersteller mit in der Regel mehr Ressourcen als jetzt ein kleinerer Partner unterstützt, aktiv im Sales. Und wenn man das gut macht, kann man auch tatsächlich ähnlich wie im Direct Sales ein belastbares Forecasting machen und auch an den Conversion Rates optimieren. Man muss es richtig machen und das ist sicherlich auch kein Sprint, sondern eher ein Marathon. 00:07:25 – 00:07:46 Christopher Funk Das heißt, du würdest ja als Verkäufer, wahrscheinlich musst du beides können. Du musst wissen, wie direkt der Vertrieb funktioniert, weil du ja oft auch mal zum Endkunden mitgehst oder sowas. Es gibt ja auch so klassische Distributionsmanager, die ja nicht gar nichts machen als nur Händler steuern. Dann haben die aber oft dann nochmal so Leute an der Hand, die sie mit rausschicken können, um Schulungen zu machen, um mit zum Endkunden zu wählen und so weiter. 00:07:46 – 00:08:10 Rudolf Schuler Also ich glaube, gerade dieses Know-how zu übertragen vom Hersteller zum Partner, das ist wichtig. Und gerade wenn es kleinere oder neue Partner sind, natürlich auch, dass man die Qualität sichert. Von daher ist ein guter Partnermanager, eine gute Partnermanagerin, hat immer Sales-Erfahrung, Produkterfahrung, ist aber auch im Idealfall Stratege und Coach. Um eben so ein bisschen wie ein externer Vertriebsleiter. 00:08:10 – 00:08:15 Christopher Funk Also es ist eigentlich noch komplexer als ein klassischer Direct Sales. Wenn man es richtig macht, ja. 00:08:16 – 00:08:36 Christopher Funk Okay, das heißt, wenn du zu Unternehmen gehst, wie gehst du denn dann vor? Also wenn die jetzt sagen, hey, unser Channel Sales, der funktioniert nicht so richtig oder so oder manchmal ist es auch die Entscheidung, wir wollen mehr Channel machen. Du hast ja vorhin das Beispiel gebracht, du hast Integratoren, die Branchenlösungen machen. Oft kann ich das jetzt herstelle ja gar nicht, weil ich das Branchen-No-how gar nicht habe. 00:08:36 – 00:09:28 Rudolf Schuler Ja, genau. Also grundsätzlich muss man ja unterscheiden, ist schon ein Channel da, dann geht es eher um eine Optimierung, ist noch keiner da. Darüber mal, es ist ein Channel da. Channel da, dann schauen wir erstmal, was gibt es für Vereinbarungen mit den Partnern, welche Partner sind da draußen. Und meistens ist es dann so, dass wir erstmal ein sauberes Partnerprofil erstellen. Ähnlich wie ein Stellenprofil, wenn ich einen neuen Mitarbeiter suche. Und dann, wenn man ganz ehrlich ist, fallen viele der existierenden Partner schon durchs Raster, weil eben eine andere Erwartungshaltung eigentlich an so einen Partner da ist, so ein Reseller oder Implementierer. Und wenn das Partnerprofil steht, versuchen wir anhand klarer Prozesse und Methoden, die wir auch gerne mit unseren Kunden gemeinsam entwickeln, versuchen wir eben das im System auszurollen und die Partner zu enablen, in diesem Prozess zu arbeiten. 00:09:28 – 00:09:29 Christopher Funk Okay. 00:09:29 – 00:09:38 Rudolf Schuler Wir kommen dann allerdings auch ganz häufig in die Situation, so Channels sind sehr heterogen. Da gibt es kleine, da gibt es große, da gibt es schnelle, da gibt es langsame, wie im wirklichen Leben. 00:09:39 – 00:10:06 Rudolf Schuler Und ganz häufig machen wir dann eine Segmentierung. Da gibt es den A-Partner, top aufgestellt, eigenes Marketing, eigene Vertriebsressourcen. Guter Marktzugang. Guter Marktzugang. Das sind die A-Partner, da müssen auch die besten Partnermanager, Partnermanagerinnen vom Hersteller arbeiten. Da gibt es ein B-Segment, die müssen sich noch dahin entwickeln, A zu werden. Und dann gibt es das C-Segment, wo man eher in der Verwaltung ist, wenn man das so. 00:10:06 – 00:10:59 Christopher Funk Ich glaube, das ist hier auch ganz, also du hast ja schon gesagt, man muss eigentlich die Kunden clustern, also die Channels clustern. Was ich ganz oft sehe, ist, dass du, du hast ja oft so Volumenpartner, gerade wenn es so Handelspartner sind und so weiter, die ein großes Volumen machen, die sind dann meistens relativ niedrigmargig. Das brauchst du halt, um dein Volumen durchzuschieben, wenn du jetzt ein Massenprodukt hast. Und dann hast du oft so Spezialpartner, die eigentlich spannender sind, weil du da eigentlich deine Marge machst. Genau. Also das darf man auch nicht bedenken dabei. Also es wird ja ganz oft geguckt, ja, mit welchem Partner mache ich den meisten Umsatz? Und wir sagen eigentlich immer, du darfst eigentlich nicht nur den Umsatz betrachten, sondern eigentlich immer den Deckungsbeitrag, den du erzielst mit denen. Und natürlich auch den Vertriebsaufwand, den du reinsteckst. Manche Partner, die saugen dich ja aus bis aufs Markt. Und andere Partner, das läuft dann einfach, das darf man auch nicht vergessen. Und ich glaube, was auch ganz wichtig ist, was oft übersehen wird, ist das Thema Potenzial. 00:10:59 – 00:10:59 Rudolf Schuler Ja. 00:10:59 – 00:11:12 Christopher Funk Also du siehst halt den Umsatz mit dem Partner, sagst du, das ist kein interessanter Partner. Das klingt aber eher... Ja, aber eigentlich hat der ein super Netzwerk an Kunden und so weiter. An dem Nachbarsegment macht der super viel Umsatz, aber mit uns halt nicht. 00:11:12 – 00:11:40 Rudolf Schuler Ja, genau, genau. Deswegen, mein Credo ist, versucht das Prinzip fordern und fördern zu etablieren. Und ich glaube auch, dass der Partnermanager, der an der Schnittstelle zum Partner ist, der ist enorm wichtig. Weil du Umsatz ansprichst, in den meisten Channel-Organisationen, die ich kenne, gibt es sowas wie Longtail. Das heißt, vorne sind wenige Partner, die viel Umsatz machen. Und dann geht es nach hinten, der Umsatz geht runter, aber es werden immer mehr Partner. 00:11:40 – 00:11:41 Christopher Funk Das ist ja 80-20-Regel, ne? 00:11:41 – 00:12:28 Rudolf Schuler Genau. Und wenn man da nicht segmentiert, macht natürlich jeder Partner Arbeit. Aber letztlich will man ja die Energie da reinstecken, wo die meisten Umsätze notwendig sind. Und deswegen empfehlen wir da auch immer eine klare Segmentierung. Das tut am Anfang immer ein bisschen weh, weil natürlich jeder will eigentlich ein A sein, im Segment A bei den Top-Performern, gerade wenn er schon lange dabei ist. Aber am Ende, ich glaube, das kennen wir auch alle, entsteht da auch so eine gewisse Competition. Und wenn man diese Segmente klar definiert und die Vorteile herausarbeitet, die ein Partner hat, wenn er im Segment A arbeitet, weil er sich eben an die Methodiken, an die Prozesse hält, dann entsteht auch eine Dynamik im Channel, sodass die hinteren Partner natürlich auch versuchen, ins A-Segment zu kommen. 00:12:28 – 00:12:28 Christopher Funk Ja. 00:12:30 – 00:13:08 Christopher Funk Du hast ja oft auch, du musst ja erstmal den Partner auch dazu motivieren, überhaupt dich quasi dann noch aktiv zu vermarkten. Weil es ist ja oft auch so, dass der sagt, naja, es gibt halt einfache Produkte oder einfache Partner, die biete ich eher an. Also du musst ja eigentlich auch dem Partner Argumente in die Hand geben, wo du sagst, hey, das macht Sinn, dass du uns verkaufst. Also da gibt es ja oft dann auch so, was weiß ich, Mengen Rabatte, dass man sagt, wenn du so und so viele von uns an den Mann bringst, und so viele Projekte bringst, dann kriegst du nochmal eine Rückvergütung oder es gibt ja auch so Marketingunterstützung zum Beispiel, wir gehen zusammen auf Veranstaltungen oder wir geben dir einen Bonus, wenn du auf eine Messe gehst und uns da präsentierst. Genau. 00:13:08 – 00:13:09 Rudolf Schuler Also wir machen... 00:13:09 – 00:13:11 Christopher Funk Das würde schon zu dieser Channel-Politik dazugehören. 00:13:11 – 00:13:24 Rudolf Schuler Genau. Also das findest du auch in meinem Buch, Anreizsysteme, Marketing Development Funds, also Leistung wird belohnt, das Geld wird dann weiter ins Marketing investiert, Anreize schaffen, so funktioniert es am Ende. 00:13:24 – 00:13:29 Christopher Funk Ja. Und du hast ja natürlich... Es gibt ja im Handel auch Channel-Partner. 00:13:29 – 00:13:29 Rudolf Schuler Ja. 00:13:29 – 00:13:38 Christopher Funk Oder natürlich nochmal... Arbeite mal mit einer Rewe oder sowas zusammen, was ja dann auch für Haribos in der Rewe ein Channel. Ja. Also die verkaufen ja nicht an den Kunden. 00:13:38 – 00:13:38 Rudolf Schuler Ja, klar. 00:13:38 – 00:13:47 Christopher Funk Und das ist natürlich ein ganz anderes Game, als wenn du mit einem Systemintegrator, mit einem absoluten Spezialisten arbeitest. Aber ich glaube, dass die grundsätzlichen Politiken schon ähnlich sind. 00:13:47 – 00:13:54 Rudolf Schuler Ja, am Ende des Tages, glaube ich, muss man unterscheiden, ist es ein Massenprodukt? Ja, du hast jetzt Haribo erwähnt. 00:13:54 – 00:13:54 Christopher Funk Ja. 00:13:54 – 00:14:05 Rudolf Schuler Oder ist es wirklich eine Technologie, wo man im Jahr, was weiß ich, so ein Partner 15, 20 neue Kunden gewinnt? Also in dieser Größenordnung. Das ist halt ein wesentlicher Unterschied. 00:14:05 – 00:14:48 Christopher Funk Aber ich glaube, der eine Punkt ist super wichtig, dass man erstmal sagt, okay, wer sind eigentlich die Partner, die für uns wirklich zählen? Das Profil, genau. Und da auch, glaube ich, zu sagen, okay, wir können halt nicht mit allen arbeiten. Also ich finde so eine ABC-Analyse, Direktvertrieb auch ganz gut. Du sagst, okay, A-Partner, mit denen machen wir schon einen guten Deckungsbeitrag oder guten Umsatz. Und die haben aber auch noch Potenzial. Genau. Also lohnt es sich, mit denen zu arbeiten. Und Wege zu finden, wie man das Potenzial entwickelt. Und das Potenzial zu entwickeln. Und dann hast du halt die B-Partner, wo du sagst, okay, da muss ich eher gucken, dass die bei der Stange bleiben und so weiter. Und dann hast du die C-Partner, wo man sagt, okay, das ist eigentlich eher so eine Innendienstfrage. Also wenn die mal eine Anfrage haben, dann kriegen die was. Oder vielleicht auch nicht, wenn es zu aufwendig ist. Aber da kannst du dich als, du kannst halt keine 100 Leute betreuen als Account Manager. 00:14:48 – 00:15:05 Rudolf Schuler Nee. Aber das, was du sagst, würde ich genauso unterschreiben. Ich würde noch einen Punkt dazu machen. Versuch als Hersteller Anreiz zu schaffen, dass der C-Partner nach A will. Weil dann kannst du ihn, wenn er sich in dieser Hinsicht fordern lässt, dann wird er gefördert und so entsteht deine Dynamik. 00:15:05 – 00:15:28 Christopher Funk Aber dann wäre es kein C-Partner für mich, weil ich ja immer das Potenzial mir angucke. Es kann ja sein, hey, das ist ja ganz oft. Dann ist er eher ein Partner. Du hast einen Top-Player im Markt. Du sagst, aber wir machen eigentlich gar keinen Umsatz mit denen. Das ist ja genau die, wo ich sage, hey, was muss ich tun, damit wir, damit du bei uns mehr kaufst. Genau. Aber ein C-Partner wäre einer, wo du sagst, okay, der schiebt halt einfach nicht genug durch. Das lohnt sich einfach nicht, da die Arbeit reinzustecken. 00:15:28 – 00:15:32 Rudolf Schuler Lass uns auf B einigen. Und der muss dann halt noch entwickelt werden in Richtung A. 00:15:32 – 00:15:49 Christopher Funk Genau. Das sind ja eigentlich oft die interessantesten Kunden.
